NUFER YASIN ATES, MURAT TARAKCI, JEANINE P. PORCK, DAAN VAN KNIPPENBERG Y PATRICK GROENEN

El liderazgo visionario es ampliamente percibido como clave para el cambio estratégico. Ello se debe a que el liderazgo visionario no solo define la dirección estratégica, sino que cuenta una historia acerca de por qué vale la pena buscar ese cambio e inspira a las personas a abrazarlo.

Sin embargo, nuestra investigación encontró que el impacto positivo del liderazgo visionario se rompe cuando los mandos medios no están alineados con la visión estratégica de los altos directivos. Esto puede ocasionar que los esfuerzos de cambio estratégico reduzcan su velocidad o incluso fracasen.

Estudiamos el liderazgo visionario y el alineamiento estratégico en dos organizaciones de servicio en Europa occidental (una en la industria energética y otra en la de transportes). Ambas compañías estaban atravesando procesos similares de cambio estratégico, y crear alineamiento estratégico a lo largo de la organización era una meta de alta prioridad en ambas compañías. Nuestros hallazgos respaldan claramente la conclusión de que el liderazgo visionario es una espada de doble filo.

Cuando los mandos medios estaban alineados con la visión estratégica de los altos directivos, las cosas sucedieron como sugeriría la ampliamente difundida visión del liderazgo visionario: Entre más estos directivos se involucraron el liderazgo visionario (comunicando su visión del futuro y articulando en dónde querían a sus equipos en cinco años) mayor fue el entendimiento compartido de la estrategia en su equipo y más estaba comprometido este con la ejecución de la estrategia. Sin embargo, en el caso de los directivos que estaban desalineados de la estrategia de la compañía, el lado obscuro del liderazgo visionario se volvió evidente. Entre más estos directivos desalineados desplegaron un liderazgo visionario, menos compromiso y alineamiento estratégico se observó en sus equipos.

Los hallazgos de nuestras entrevistas extendieron estos resultados. Los empleados de gerentes visionarios y desalineados indicaron que sus jefes crearon confusión e incertidumbre respecto a qué implicaba la estrategia de la compañía. Como un empleado explicó: “Bueno, hablamos mucho sobre estrategia con nuestro gerente, pero no veo una estrategia clara de la compañía. Preferiría enfocarme en mis tareas cotidianas y dejarla [la estrategia] para lo que es”.

Estos hallazgos advierten contra una práctica común. Muchas compañías invierten ampliamente en desarrollo del liderazgo, ya que en esos esfuerzos el liderazgo visionario es visto como una competencia crucial del liderazgo. Al mismo tiempo, las compañías tienden a invertir significativamente menos en crear alineamiento estratégico entre sus directivos. En lugar de ello, a los directivos se les encarga el alinear a la organización con base en la estrategia, como si su propio alineamiento se considerara un hecho. La investigación sobre ejecución estratégica ha documentado, sin embargo, que hay diversas razones del por qué los directos podrían no estar alineados con la estrategia de la compañía (por ejemplo, están demasiado enfocados en los intereses de su propia unidad de negocios y no pueden ver la película completa). El alineamiento estratégico de los directivos no puede darse por sentado.

¿Cómo asegurarse de que los directivos estén alineados con la estrategia de su compañía? Nuestra experiencia sugiere que comience creando alineamiento estratégico entre los mandos medios, antes de que comiencen los esfuerzos de ejecución de la estrategia. Esta no debería ser una comunicación de una sola vez; las personas solo asumirán la propiedad del cambio estratégico si se les persuade consistentemente de su valor. Nuestra investigación sugiere que dichos esfuerzos pueden asegurar que las compañías se beneficien de desarrollar el liderazgo visionario de sus directivos, en lugar de sufrir el lado obscuro.

(Nufer Yasin Ates es profesor asistente en la facultad de administración de negocios en Bilkent University. Murat Tarakci es profesor en la Rotterdam School of Management. Jeanine P. Porck es profesora asistente en la Spears School of Business de la Oklahoma State University. Daan van Knippenberg es presidente de liderazgo en el LeBow College of Business de la Drexel University. Patrick Groenen es profesor de estadística y director del Econometric Institute en la Erasmus University de Rotterdam).

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