Muchas compañías se preocupan res­pecto a la respon­sabilidad social corporativa, o RSC. Sin embargo, ponerla en práctica requiere más que discursos del CEO y políticas de la empresa; los directivos y empleados deben estar a bordo, de forma que las inicia­tivas puedan implementarse y se sostenga el impulso de la RSC. Nuestra investigación encontró que los gerentes de RSC son fundamentales en este aspecto, pero su rol debe ser reconocido y fortalecido si las firmas quieren volverse líderes en sustentabilidad.

Identificamos cuatro tácticas que los gerentes descubrieron como las más efectivas para movilizar a otros. Aunque rea­lizamos nuestra investigación en el 2013, estudios recientes que se enfocan en el rol de los individuos en la implementa­ción de RSC sugieren que estas tácticas pueden ser incluso más útiles en la actualidad. Los directivos deberían hacer lo siguiente:

1. Construir una red de aliados internos: Identifi­car colegas que compartan su pasión por la sustentabili­dad y crear una red de emplea­dos con interés en impul­sar la RSC es clave para que despeguen las iniciativas y la relevancia empresarial de la sustentabilidad quede establecida en los diferentes departamentos. El respaldo de la alta gerencia puede ser vital para desarrollar proyec­tos piloto.

2. Hacer que la sustenta­bilidad resuene: Conectar las ideas abstractas de sus­tentabilidad a las cotidia­nas rutinas empresariales de los empleados es crucial para alentar el compromiso y el apoyo. En lugar de pro­mover la abrumadora visión de un “mundo mejor”, los gerentes de RSC pueden enfo­carse en establecer la rele­vancia empresarial de esta en entornos laborales espe­cíficos. Podrían ayudar a un gerente de recursos humanos a ver el vínculo entre una RSC más sólida y un mejor reclu­tamiento de talentos, mien­tras que al hablar con un inge­niero se enfocarían en termas de ecoeficiencia o prevención de la contaminación.

3. Identificar incentivos adecuados: Las personas tienen diferentes opinio­nes acerca de la sustentabi­lidad, así que los directivos de RSC deben pasar tiempo identificando cómo los dife­rentes empleados se sien­ten respecto a la RSC. Si esta puede cuantificarse, es más probable convencer de que participen a los emplea­dos en funciones directivas, especialmente aquellos con antecedentes en finanzas o educación empresarial. Los argumentos acerca de la reputación y efectos de largo plazo en futuros empleados o consumidores resuenan mejor cuando se habla con la gente de marketing, rela­ción con inversionistas y RH. Mientras tanto, los emplea­dos del piso de ventas y tra­bajadores de planta podrían estar más motivados si la RSC es presentada como “hacer lo correcto”, independiente­mente de cómo pueda mejo­rar las ganancias.

4. Usar comparaciones internas y externas: Pun­tos de referencia internos permiten comparar diferen­tes divisiones dentro de una compañía en cuanto al logro de metas, como el reducir las emisiones de carbón o incre­mentar las cuotas de reciclaje. Las referencias externas per­miten comparar el desempeño de RSC de la empresa com­pleta respecto a sus compe­tidoras. Esto puede medirse observando los lugares que ocupan en listas de RSC de buena reputación, como el Dow Jones Sustainability

Index. Esta táctica funciona mejor al acercarse a funcio­nes de staff, como marketing o RH, que generalmente son más receptivas de lo que está haciendo la competencia en cuanto a RSC y no quieren verse atrás de sus rivales clave.

Muchas compañías tienen un departamento entero que es responsable de impulsar a la empresa hacia una mayor res­ponsabilidad. Sin embargo, los directivos de RSC pue­den enfrentar resistencia y necesitan emplear estrategias para involucrar a otros. Hacer que la responsabilidad social corporativa sea una realidad requiere el esfuerzo colectivo de todos en una organización.

(Christopher Wickert es profesor asociado de ética y sustentabilidad en la Vrije Universiteit Amsterdam. Frank G.A. de Bakker es profesor de responsabili­dad social corporativa en la IÉSEG School of Mana­gement en Lille, Francia).

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