- HARVARD BUSINESS
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- CHRISTOPHER WICKERT Y FRANK G.A. DE BAKKER
Muchas compañías se preocupan respecto a la responsabilidad social corporativa, o RSC. Sin embargo, ponerla en práctica requiere más que discursos del CEO y políticas de la empresa; los directivos y empleados deben estar a bordo, de forma que las iniciativas puedan implementarse y se sostenga el impulso de la RSC. Nuestra investigación encontró que los gerentes de RSC son fundamentales en este aspecto, pero su rol debe ser reconocido y fortalecido si las firmas quieren volverse líderes en sustentabilidad.
Identificamos cuatro tácticas que los gerentes descubrieron como las más efectivas para movilizar a otros. Aunque realizamos nuestra investigación en el 2013, estudios recientes que se enfocan en el rol de los individuos en la implementación de RSC sugieren que estas tácticas pueden ser incluso más útiles en la actualidad. Los directivos deberían hacer lo siguiente:
1. Construir una red de aliados internos: Identificar colegas que compartan su pasión por la sustentabilidad y crear una red de empleados con interés en impulsar la RSC es clave para que despeguen las iniciativas y la relevancia empresarial de la sustentabilidad quede establecida en los diferentes departamentos. El respaldo de la alta gerencia puede ser vital para desarrollar proyectos piloto.
2. Hacer que la sustentabilidad resuene: Conectar las ideas abstractas de sustentabilidad a las cotidianas rutinas empresariales de los empleados es crucial para alentar el compromiso y el apoyo. En lugar de promover la abrumadora visión de un “mundo mejor”, los gerentes de RSC pueden enfocarse en establecer la relevancia empresarial de esta en entornos laborales específicos. Podrían ayudar a un gerente de recursos humanos a ver el vínculo entre una RSC más sólida y un mejor reclutamiento de talentos, mientras que al hablar con un ingeniero se enfocarían en termas de ecoeficiencia o prevención de la contaminación.
3. Identificar incentivos adecuados: Las personas tienen diferentes opiniones acerca de la sustentabilidad, así que los directivos de RSC deben pasar tiempo identificando cómo los diferentes empleados se sienten respecto a la RSC. Si esta puede cuantificarse, es más probable convencer de que participen a los empleados en funciones directivas, especialmente aquellos con antecedentes en finanzas o educación empresarial. Los argumentos acerca de la reputación y efectos de largo plazo en futuros empleados o consumidores resuenan mejor cuando se habla con la gente de marketing, relación con inversionistas y RH. Mientras tanto, los empleados del piso de ventas y trabajadores de planta podrían estar más motivados si la RSC es presentada como “hacer lo correcto”, independientemente de cómo pueda mejorar las ganancias.
4. Usar comparaciones internas y externas: Puntos de referencia internos permiten comparar diferentes divisiones dentro de una compañía en cuanto al logro de metas, como el reducir las emisiones de carbón o incrementar las cuotas de reciclaje. Las referencias externas permiten comparar el desempeño de RSC de la empresa completa respecto a sus competidoras. Esto puede medirse observando los lugares que ocupan en listas de RSC de buena reputación, como el Dow Jones Sustainability
Index. Esta táctica funciona mejor al acercarse a funciones de staff, como marketing o RH, que generalmente son más receptivas de lo que está haciendo la competencia en cuanto a RSC y no quieren verse atrás de sus rivales clave.
Muchas compañías tienen un departamento entero que es responsable de impulsar a la empresa hacia una mayor responsabilidad. Sin embargo, los directivos de RSC pueden enfrentar resistencia y necesitan emplear estrategias para involucrar a otros. Hacer que la responsabilidad social corporativa sea una realidad requiere el esfuerzo colectivo de todos en una organización.
(Christopher Wickert es profesor asociado de ética y sustentabilidad en la Vrije Universiteit Amsterdam. Frank G.A. de Bakker es profesor de responsabilidad social corporativa en la IÉSEG School of Management en Lille, Francia).