KAREN DILLON

Para la mayoría de los gerentes recientemente nombrados, las habilidades y cualidades que les ganaron al ascenso son muy distintas de las que les servirán bien como líderes. Mientras se embarcan en su nuevo viaje profesional, suelen tener que descubrir las cosas por sí mismos, y no siempre con éxito.

El académico de Stanford Bob Sutton dice que los desafíos que enfrentan los nuevos directivos tienen mucho que ver con en dónde ponen atención: “Su atención cambiará naturalmente, se dirigirá más arriba en la jerarquía”.

Al estar constantemente volteando hacia arriba, para asegurarnos de que nuestro jefe nos vea y apruebe todo lo que hacemos, terminamos poniendo menos atención a las personas a quienes nos toca dirigir. Por su parte, nuestros antiguos compañeros nos observan más que antes.

Esta “asimetría de atención”, explica Bob Sutton, es problemática para la mayoría de los nuevos gerentes. Podría estar tan ansioso de demostrarle a sus superiores que mereció el ascenso, que involuntariamente descuida a las personas que le reportan a usted.

Entonces, ¿qué debería hacer para contrarrestar esto antes de molestar a sus nuevos subordinados y establecer patrones destructivos?

“Es incómodo tener a sus subordinados observándolo tan de cerca”, explica la profesora de la Harvard Business School Linda Hill. Sin embargo, nunca ha sido más importante ponerles atención. Usted necesita que su nuevo equipo esté de su lado, dándole su mejor desempeño y confiando en usted para guiarlos.

Mientras usted y sus subordinados directos recalibran sus roles, ellos estarán buscando evidencia de tres cosas específicas en su desempeño:

-Seguramente usted fue ascendido porque era bueno en su trabajo anterior, ¿pero es competente como directivo?

-¿Quiere hacer lo correcto como nuevo líder?

-¿Tendrá la red correcta, el respeto y la habilidad para hacer el trabajo?

Si usted está atento a señalar su competencia en estas tres áreas, avanzará mucho para apaciguar las preocupaciones de su equipo.

DEMOSTRAR SU VISIÓN

Los miembros de su equipo estarán observando cada uno de los movimientos que haga usted, en busca de pistas respecto a qué clase de gente será, y a si es que tiene el carácter, la influencia y la confiabilidad para tener éxito.

Para ganárselos, debería enfocarse en demostrar su visión, respaldar la colaboración dentro del equipo y reconocer a quienes hacen contribuciones significativas. Podría, por ejemplo, esforzarse en escuchar más de lo que habla, para dejar en claro que valora la pericia de sus subordinados directos.

No será automáticamente un gran jefe solo porque tuvo un gran desempeño antes de ser ascendido. Reconozca que tiene mucho por aprender y pídale a su propio jefe ayuda y guía para tomar rápidamente el ritmo. Además, no se exija tanto mientras progresa en esa curva de aprendizaje.

(Karen Dillon fue directora de Harvard Business Review y es coautora del próximo libro “Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice”).