- Por Guilherme Amado
- Profesor de la FDC, Brasil
Dando continuidad al tema “Presupuesto”, que fue abordado en nuestro último artículo al señalar errores comunes, generales y conceptuales cometidos por pequeñas y medianas empresas en su proceso presupuestario, trataremos aquí errores normalmente observados en el propio proceso de presupuestación.
El primer documento (¡cuando no es el único!) que normalmente se busca al elaborar el presupuesto de una empresa es el Estado de Resultados Presupuestado, y este documento trae consigo una serie de piezas presupuestarias de apoyo que comprenden normalmente el cálculo de la estacionalidad, el presupuesto de ventas, el presupuesto de costos y gastos, el presupuesto de personal y el de marketing.
A continuación, enumeramos algunos errores comunes cuando las pequeñas y medianas empresas presupuestan sus ventas.
Error 1) Proyectar los ingresos es fruto de una mera visión de futuro
Para comenzar, debemos determinar el porcentaje de crecimiento esperado de ventas para el año, y usualmente las empresas fijan este porcentaje de manera libre y desconectada de su pasado. Para una mayor precisión en esta proyección, es interesante tomar el crecimiento nominal de las ventas de varios años anteriores y calcular la tasa media ponderada de crecimiento anual, descontando de este total la inflación media anual. Así se obtiene la capacidad de la empresa para crecer en términos reales anualmente. A esta tasa media de crecimiento se le debe sumar la inflación anual esperada para fijar el crecimiento de ventas que se buscará en el año presupuestado.
Supongamos que entre 2015 y 2024 (los últimos nueve años) la empresa haya crecido en ventas un 214 % y que la inflación de la economía en esos mismos nueve años haya sido del 42,33 %.
Tomando estos porcentajes y descontándolos tenemos:
(214 % + 1) ^ (1/9) = 1,1356 – 1 = 13,56 % anual de crecimiento nominal (elevar a 1/9 significa descontar en 9 periodos anuales)
(42,33% + 1) ^ (1/9) = 1,0400 – 1 = 4,00 % anual de inflación media
Así se encuentra el crecimiento real (descontada la inflación) que la empresa tuvo en promedio anual en los últimos 9 años:
1,1356 / 1,04 = 1,0919 = 9,19 % anual
Ahora bien, si para el año presupuestado se espera una inflación del 6 %, según análisis macroeconómicos publicados en los medios, podemos concluir que el crecimiento esperado de los ingresos para el año sería:
1,0919 x 1,06 = 1,1574 o 15,74 %, y esta es la base que se debe considerar en el presupuesto de ventas.
Por supuesto, la apertura de tiendas a un ritmo mayor que el histórico en el comercio, el lanzamiento de nuevos productos de forma creciente en el sector de servicios o incluso el incremento de capacidad productiva debido a la inauguración de una nueva unidad en la industria, puede y debe determinar la expectativa de un crecimiento superior al promedio histórico, lo cual debe considerarse en esta proyección a partir del cálculo anterior.
Error 2) Encontrados los ingresos del año, se dividen entre 12 meses ¡y listo!
En la mayoría de las empresas, las ventas no se distribuyen de forma igual en los doce meses del año. Naturalmente, existe una estacionalidad determinada por el clima, fechas festivas, feriados, ingreso del consumidor, hábitos de la sociedad, etc. El paso siguiente es calcular la estacionalidad de estas ventas en la empresa durante el año. Para ello, se toman las ventas mensuales de los últimos 4 años con el fin de normalizar el efecto calendario de los feriados móviles, se asigna a cada año un peso (la suma total debe ser 100), sugiriéndose que los años más recientes tengan un mayor peso proporcional para reflejar los cambios por los que ha pasado el mercado. Luego se ponderan las ventas mensuales de estos años con los pesos atribuidos y se calcula la contribución porcentual mensual ponderada de cada mes en la venta total anual.
Tomemos un ejemplo práctico. Primero recopilamos las ventas de los 4 años anteriores y asignamos pesos:
Luego calculamos los ingresos anuales históricos ponderados por los pesos asignados:
Así llegamos al peso porcentual medio ponderado histórico de cada mes en las ventas anuales:
Si el ingreso presupuestado para el año es de 1.822, aplicamos los porcentajes mensuales y tenemos los ingresos esperados:
Claro que esta es solo una forma indicativa de hacerlo. Es posible tomar más años, alterar las ponderaciones o incluso hacer ajustes en los ingresos por días hábiles, etc., pero ciertamente es un avance frente a la simple división de los ingresos esperados en doce partes iguales.
Error 3) El presupuesto de ventas es meramente el valor de facturación esperado para cada mes
Una vez definido el porcentaje de crecimiento esperado, no se deben proyectar las ventas como un número cerrado en moneda, sino que se debe desglosar el ingreso mensual esperado para definir al menos los volúmenes y precios esperados, separando esta proyección por línea de producto y/o mercado y/o unidades de negocio (por ejemplo, tiendas), de modo que se incorpore en el presupuesto un verdadero plan operativo de ventas que luego podrá desglosarse por vendedor, estableciendo metas comerciales.
Obsérvese que en el presupuesto de ventas el objetivo debe ir más allá de la simple composición de un Estado de Resultados. Debe, en efecto, traducirse en la pieza presupuestaria la operación esperada de la empresa en detalle, acercando el presupuesto al día a día de las áreas y convirtiéndolo, por tanto, en un plan operativo y concreto que guíe las acciones del año presupuestado en busca de mejoras en todas las líneas de este plan. Cuanto más cercanas a la operación estén las piezas presupuestarias, más representarán un acuerdo tácito de desempeño pactado para el año y más útiles serán para la gestión.
El primer documento (¡cuando no es el único!) que normalmente se busca al elaborar el presupuesto de una empresa es el Estado de Resultados Presupuestado, y este documento trae consigo una serie de piezas presupuestarias de apoyo que comprenden normalmente el cálculo de la estacionalidad, el presupuesto de ventas, el presupuesto de costos y gastos, el presupuesto de personal y el de marketing.
Una vez definido el porcentaje de crecimiento esperado, no se deben proyectar las ventas como un número cerrado en moneda, sino que se debe desglosar el ingreso mensual esperado para definir al menos los volúmenes y precios esperados, separando esta proyección por línea de producto y/o mercado y/o unidades de negocio (por ejemplo, tiendas), de modo que se incorpore en el presupuesto un verdadero plan operativo de ventas que luego podrá desglosarse por vendedor, estableciendo metas comerciales.