Andris A. Zoltners, P.K. Sinha y Sally E. Lorimer

Cuando un líder de ventas efectivo ha estado demasiado tiempo en el puesto, comienza a notarse.

Conforme el líder pasa más tiempo en las oficinas centrales, puede desconectarse de los consumidores y de los miembros más jóvenes del equipo de ventas. Mientras tanto, las cambiantes necesidades de clientes y empleados, los nuevos canales de distribución y las innovaciones tecnológicas ponen al líder en riesgo de quedar obsoleto.

También existe el riesgo de que el líder de ventas desarrolle puntos ciegos. Las sólidas habilidades gerenciales del líder podrían ayudarlo a atender en el momento las debilidades operativas, pero un enfoque continuo en tácticas a corto plazo por encima de las estrategias a largo plazo podría dejar a la deriva a la fuerza de ventas.

Conforme crece el poder personal del líder, los subordinados podrían comenzar a adularlo, bañándolo en halagos o a tener miedo de alzar la voz con ideas contrarias a la opinión del líder. La situación empeora si el líder abusa de su poder al intimidar a sus subordinados.

Además, conforme se fortalecen los vínculos del líder con los miembros del equipo de ventas, las relaciones personales podrían nublar las percepciones del líder y dificultar que tome buenas decisiones. Esto crea complicaciones cuando es tiempo de tomar decisiones difíciles respecto al personal.

Algunas veces, los líderes de ventas no se mantienen en el trabajo el tiempo suficiente como para que surjan estas situaciones. Sin embargo, cuando los ejecutivos se van demasiado pronto, sus iniciativas no tienen el tiempo suficiente para tener un impacto significativo, la curva de aprendizaje se altera y la compañía no logra beneficiarse de la sabiduría de liderazgo de esa persona.

En lugar de pensar si es que los líderes de ventas permanecen durante mucho tiempo o no, las compañías deberían pensar activamente acerca de mejorar el tiempo que estas personas pasan en dicho rol. Lo que las compañías necesitan son estrategias para ayudar a los líderes de venta a destacarse a lo largo del tiempo, como:

1. Seleccionar un aprendiz de toda la vida: Los mejores candidatos a líder de ventas están automotivados a buscar continuamente nuevo aprendizaje y adaptarse al cambio ambiental. Las compañías pueden respaldar el desarrollo del líder al brindar nuevas experiencias, como la oportunidad de unirse a la fuerza de tarea para el marketing de un producto. Las compañías también pueden brindarles a los líderes la oportunidad de participar en programas de educación ejecutiva o asistir a conferencias de la industria, donde puedan compartir mejores prácticas con sus pares.

2. Usar la gestión del rendimiento para revelar puntos ciegos: Aunque los resultados financieros son una medición clave para evaluar el desempeño, los líderes de ventas también necesitan retroalimentación sobre cómo contribuyen a los resultados. ¿Tienen las capacidades necesarias? ¿Se están involucrando en las actividades correctas? La orientación de superiores y mentores es crítica para ayudar a los líderes a evitar puntos ciegos y fortalecer sus habilidades de liderazgo. También es importante elegir líderes que posean características como la autoconciencia y la mente abierta.

3. Desalentar la intimidación y el favoritismo: La cultura de la compañía tiene una gran influencia en el comportamiento del líder de ventas. Una cultura que promueve el éxito del consumidor a largo plazo, por encima de las metas de venta a corto plazo, desalienta a los líderes de ventas a presionar inapropiadamente a los subordinados para cumplir con los números de un trimestre específico. Una cultura que alienta la toma de decisiones basada en datos y encuadres, en lugar de opinión e instinto, le traerá objetividad a las decisiones del líder de ventas respecto al personal.

Al final, todos los líderes de ventas saben que el límite de su periodo está amarrado a su habilidad de impulsar resultados. Quizá eso es suficiente, si su enfoque está en el éxito de largo plazo por encima de los logros de corto plazo.

(Andris A. Zoltners y P.K. Sinha son cofundadores de ZS Associates. Sally E. Lorimer es consultora de marketing y ventas).