• POR KATE ISAACS, DAVID LANGSTAFF Y RUSSELL EISENSTAT

En una encuesta reciente, 70% de los entrevistados dijeron que los CEOs (presidentes ejecutivos) se enfocan demasiado en los resultados financieros de corto plazo, y casi un 60% señaló que no se enfocan lo suficiente en el impacto positivo de largo plazo. Estos hallazgos reflejan el creciente coro de voces en las empresas y la academia que apuntan hacia el cortoplacismo como una gran amenaza para los negocios.

Es fácil culpar a los CEOs por estar demasiado fijos en el corto plazo. Sin embargo, creemos que la mayoría de los CEOs no carecen de buenas intenciones. En lugar de ello, les falta una hoja de ruta práctica, para derrotar al cortoplacismo y construir firmas duraderas.

Realizamos una investigación con 25 CEOs y sus prácticas para dominar las presiones de corto plazo y crear valor social económico a largo plazo, incluso en las condiciones más difíciles. He aquí cuatro prácticas que destacan:

-Cuente una historia más grande que los ingresos trimestrales: Los CEOs en nuestro estudio eran adeptos a contar la historia de su compañía. Las grandes historias son creíbles, simples, consistentes y usan mediciones tanto financieras como no financieras para enlazar una visión de largo plazo y los valores de la firma con una distintiva estrategia de negocios y prioridades operativas enfocadas. Los CEOs en nuestro estudio repetían ante todos los accionistas la historia de sus empresas y lo hacían a menudo. Una historia impulsada por un propósito de creación de valor, que es narrada en forma clara y poderosa, es la primera línea de defensa del CEO ante las presiones de corto plazo.

-Reúna el valor para definir objetivos realistas: Poner elevados objetivos financieros –demasiado altos como para sostenerse durante mucho tiempo– es una forma tentadora de impulsar el desempeño, pero la búsqueda de estas metas pudiera llevar a malas decisiones y dañar los prospectos de largo plazo de la compañía. Definir objetivos realistas solo es posible después de un análisis razonado, y requiere del acuerdo de la junta directiva, además de una buena cantidad de valor por parte del CEO.

-Adopte una mentalidad de desempeño de "además/y": Los CEOs en nuestro estudio no veían contradicción entre el desempeño de corto plazo y el valor de largo plazo. Ellos operaron con una mentalidad de además/y, buscando cumplir las metas inmediatas de una forma que también construya un futuro sustentable. Muchos CEOs en nuestras entrevistas enfatizaron la importancia de elegir las medidas correctas para respaldar la toma de decisiones de además/y. Diseñe medidas de corto plazo para que sean los indicadores principales del propósito estratégico a largo plazo, e intégrelas en los planes de incentivos de la compañía.

-Manténgase fiel a sus valores: Los CEOs en nuestro estudio dejaron en claro que las demandas de entregar resultados de corto plazo pueden ser brutales e incesantes, y que enfrentarlas requiere piel gruesa y un fuerte centro moral.

Estas cuatro prácticas operan juntas como sistema. Los primeros tres elementos solo pueden funcionar si las personas dentro y fuera de la firma creen que sus líderes protegerán los valores de la compañía y mantendrán la confianza en los buenos y en los malos tiempos. El cortoplacismo puede ser conquistado, un trimestre a la vez.

(Kate Isaacs es la directora de investigación y desarrollo de prácticas en el Center for Higher Ambition Leadership. David Langstaff es miembro ejecutivo del Center for Higher Ambition Leadership. Russell Eisenstat es director ejecutivo del Center for Higher Ambition Leadership y fue miembro de la facultad de la Harvard Business School).