SEYMOUR BURCHMAN Y BLAIR JONES
El eslabón final en la cadena de mejorar la responsabilidad corporativa en cuanto a sustentabilidad es vincular las mejorías en esta con las compensaciones. ¿Cómo deberían diseñarse esos incentivos? ¿Qué pasos deberían dar en la implementación? ¿Cómo pueden superar los desafíos que le impiden a ejecutivos y directores cambiar la forma en que tradicionalmente se han diseñado los incentivos de la compañía?
Los desafíos son fáciles de identificar. El número de posibles metas de mejora en la sustentabilidad crece diariamente, lo que hace más difícil decidir cuáles buscar: obtener recursos en forma más prudente, manejar con responsabilidad los desperdicios y emisiones de CO2, actuar como un buen ciudadano, celebrar la diversidad entre los empleados, y demás.
Asimismo, los esfuerzos multianuales necesarios para obtener resultados en la mayoría de las iniciativas medioambientales, sociales y de gobernanza raramente se ajustan a los típicos encuadres de incentivos anuales o de tres años.
Quizá lo más significativo es que los directores y equipos administrativos siguen reticentes a basar los incentivos en resultados de sustentabilidad que se reflejan en resultados financieros. Se preguntan, ¿por qué debemos apretujar mediciones no financieras en el limitado ámbito de los planes de incentivo para los ejecutivos si estas van a elevar los rendimientos o ganancias que ya están medidos en esos planes?
He aquí cómo diseñar incentivos de sustentabilidad que atiendan estos desafíos:
-Reexamine el contexto.
Analice el argumento de negocio en favor de su iniciativa. Además de cualquier resultado financiero directo, ¿la iniciativa contribuirá con activos intangibles como la mejoría de la marca y la reputación?, ¿le señalará a sus trabajadores e inversionistas que la empresa está comprometida con la sustentabilidad? Los incentivos de sustentabilidad son más poderosos cuando aprovechan oportunidades estratégicas que promueven un buen rendimiento.
La licencia de operaciones de muchas compañías depende de operar sustentablemente sin importar el efecto inmediato sobre los ingresos, ya sea en las industrias extractivas cuyos métodos implican riesgos ambientales o compañías tecnológicas cuya presencia contribuye a incrementar el costo de vida en las comunidades locales. Esta clase de contextos, sin importar la estrategia, demandan que los resultados de sustentabilidad figuren sólidamente en los éxitos futuros de las compañías.
-Clarifique el ámbito organizacional.
Examine qué tan ampliamente deberían aplicarse los incentivos de sustentabilidad, en toda la compañía o por unidad de negocios, equipo o individuo. ¿Está haciendo un gran cambio hacia productos más responsables a lo largo de la compañía entera –en una total transformación de su negocio– o simplemente está atendiendo un mercado de nicho enfocándose en proveeduría sustentable para una sola línea de producto? ¿Quiere rediseñar los incentivos para los ejecutivos en ese nicho de negocio o para todos sus directivos?
-Cuantifique la duración.
¿La iniciativa debería atenderse con incentivos anuales, de largo plazo (típicamente en un marco temporal de tres años) o de muy largo plazo (quizá cinco o siete años)? Si los beneficios no se lograrán ni siquiera en períodos mayores, considere optar por mayores niveles de participación accionaria con una restricción de una década. ¿Estos cambios son incrementales o transformacionales?
-Considere los medios y los fines.
¿La forma en que su compañía consigue resultados es tan importante como el alcanzarlos? Si ha de evitar consecuencias imprevistas, quizá necesite vincular los premios a puntos de avance o comportamientos que espera de los ejecutivos, además de los resultados finales.
-Estructure los incentivos.
Una vez que ha clarificado el contexto, alcance, horizonte temporal y medios con relación a los fines, habrá aislado las metas específicas de sustentabilidad que son relevantes para sus planes de incentivos. La tarea final es determinar cuáles serán sus incentivos, en particular si es que necesita moverse más allá de objetivos y tiempos tradicionales.
(Seymour Burchman es un director ejecutivo en el Semler Brossy Consulting Group. Blair Jones es director ejecutivo en el Semler Brossy Consulting Group).