Jane Hyun y Doug Conant
En el primer viaje de Doug para visitar las instalaciones de fabricación de Campbell en México durante su período como CEO, tuvo una gran reunión grupal con empleados. En su forma sincera, pero brusca, los impulsó a involucrarse en un diálogo sincero con él. No salió bien. Los empleados estaban visiblemente incómodos, y era claro que sentían que el foro no era respetuoso.
Más adelante, Doug se enteró de que los empleados consideraron inapropiado el hablar tan abiertamente hacia los líderes en un entorno grupal. Se disculpó con los directivos locales y reconoció su falta de entendimiento. Fue una lección temprana –y de humildad– sobre la importancia de la fluidez cultural. La fluidez cultural en el liderazgo es muy importante para construir confianza y ha sido repetidamente vinculada al desempeño financiero. Construir relaciones interculturales de largo plazo lleva a una mayor creatividad y facilita pensar fuera de la caja.
Entonces, ¿por qué muchos líderes corporativos no poseen esta habilidad? Muchas veces no saben cómo traducir sus buenas intenciones en prácticas de liderazgo. Para los directivos es difícil diagnosticar sus propios puntos ciegos y es incluso más difícil corregir aquellos que sí ven.
He aquí cómo construir su fluidez cultural:
1. Evalúe: La herramienta de medición más correcta, confiable y objetiva es el Inventario de Desarrollo Intercultural, una medición rigurosamente validada y basada en investigaciones. Ya que se basa en un modelo de desarrollo, no solo evalúa su competencia cultural, sino que brinda un mapa para el futuro aprendizaje, identificando las mentalidades y comportamientos necesarios para adaptar su liderazgo. Una vez que entienda sus áreas de mejora, considere trabajar con alguien fuera de su organización, que pueda guiarlo objetivamente respecto a dónde enfocarse primero.
2. Actúe con intención: Como líder, debe estar dispuesto a ajustar su enfoque hacia los demás. Nunca suponga que los demás se adaptarán a usted. Si tiene oficinas centrales en un país y lo asignan para encabezar un proyecto con un equipo intercultural en un mercado diferente, considere qué ajustes puede realizar para ayudar a que cada miembro del equipo se sienta cómodo al contribuir. Una política de puertas abiertas es una buena forma de alentar la comunicación, pero podría no ser suficiente en el inicio. Escuchar más de lo que habla es una buena estrategia. Espere a que los demás hablen antes de plantear sus propias ideas en una reunión, y permita silencio en una llamada después de hacer una pregunta. Si encuentra algo que no entiende, es mejor preguntar que suponer.
3. Practique: Cuando surgen conflictos provocados por diferencias culturales entre usted y un miembro del equipo, enfríe los ánimos hablando frente a frente. Piense en cómo crear un entorno donde su colega se sienta cómodo para hablar de la situación. Enfóquese en escuchar profundamente –use una observación imparcial en lugar de criticar–. Deje en claro que quiere trabajar con la persona para encontrar una solución.
La fluidez cultural es un músculo que puede fortalecerse, pero ello no sucederá de la noche a la mañana. La clave es mantenerse humilde, ser curioso acerca de aprender sobre diversas perspectivas y estar dispuesto a adaptar su enfoque de comunicación. Solo entonces aprovechará el poder que las diferencias culturales pueden brindarle a su organización.
(Jane Hyun es fundadora y presidenta de Hyun and Associates y coautora de “Flex: The New Playbook for Managing Across Differences”. Doug Conant es fundador y CEO de ConantLeadership y presidente de Chief Executives for Corporate Purpose).