Hayley Blunden, Jennifer M. Logg, Alison Wood Brooks, Leslie K. John y Francesca Gino

¿Cuándo fue la última vez que pidió el consejo de alguien? Quizá estaba navegando una situación difícil en el trabajo, buscando empleo o haciendo una compra importante. En esas situaciones, solemos enfocarnos en reunir toda la información posible para tomar la mejor decisión. Por ello podríamos recurrir a algunas –o incluso demasiadas– personas en busca de distintas opiniones. Después de todo, la investigación ha mostrado que aprovechar la “sabiduría de las multitudes” puede llevar a decisiones más correctas. Sin embargo, ¿podría ser contraproducente el buscar a demasiadas personas?

Nuestra reciente investigación publicada en Organizational Behavior and Human Decision Processes sugiere que así podría ser. Considerando que comúnmente consultamos a personas con mayor estatus, sus percepciones respecto a nosotros podrían tener un exagerado impacto en nuestro futuro.

En un estudio, pedimos a 200 trabajadores de los Estados Unidos que recordaran una ocasión en la que les habían pedido consejo. Después les preguntamos sus impresiones respecto a quién se los pidió, qué tan cercanos fueron después de esa interacción y qué tan dispuestos estarían a orientar a esa misma persona en el futuro.

Considerando que muy a menudo se nos dice que hay que pedir segundas y terceras opiniones, esperábamos que los consejeros calificaran como más competentes a quienes seguían esta estrategia. Sin embargo, encontramos lo opuesto. Las personas que estaban en un grupo de varios consejeros no solo calificaron como menos competente a quien les pidió el consejo, sino que también indicaron que tras la petición se sintieron más distantes socialmente de esa persona y estaban menos interesados en aconsejarla en el futuro. Vimos resultados similares en experimentos subsecuentes.

¿Qué provocó la reacción negativa? Nuestra hipótesis era que los consejeros estaban reaccionando a que en ese caso había menos posibilidades de que la persona siguiera el consejo que ellos le habían dado. Las personas tienden tenerse en alta estima a sí mismas y a sus opiniones y ganan estatus cuando se toman sus consejos. Por lo tanto, podrían estar ofendidas por la idea de que su consejo pudiera ser descartado.

Para entender qué tan extendidos estaban esos comportamientos, encuestamos a 119 empleados a tiempo completo, en una serie de industrias estadounidenses, que habían pedido consejo el mes anterior: 58% reportó haber consultado a múltiples consejeros, y un 52,9% reportó haber descartado las recomendaciones que recibieron.

¿Por qué quienes buscan consejo podrían omitir este potencial de una mala reacción? Nuestra investigación revela que ellos no necesariamente están en sintonía con sus consejeros respecto al propósito de sus interacciones. En otro estudio, encontramos que quienes buscan consejo simplemente querían recibir información, mientras quienes lo ofrecen tendían más a creer que les estaban pidiendo orientación.

Nuestra investigación sugiere que quienes buscan consejos deberían tomar más en cuenta las potenciales consecuencias de solicitar una guía. Además de considerar quién brindará la mayor información, pregúntese cómo podrían reaccionar sus consejeros si usted no sigue esos consejos. También podría beneficiarse de ser más transparente respecto a sus metas.

Para los consejeros, vale la pena entender la tendencia general a reaccionar con un sesgo egocéntrico cuando nos piden consejo. Nuestras recomendaciones podrían no siempre ser las mejores.

¿Quiere nuestro consejo? Considerar las metas más amplias del buscar consejo podría ser redituable para quienes preguntan y quienes aconsejan.

(Hayley Blunden es estudiante doctoral en el programa de comportamiento organizacional de la Harvard Business School. Jennifer M. Logg es académica posdoctoral en Harvard University. Alison Wood Brooks es profesora asistente en Harvard Business School, donde Leslie K. John es profesora asociada. Francesca Gino es profesora en la Harvard Business School y autora de “Rebel Talent”).