DAVID SIEGEL

Todo directivo conoce el libreto del despido: Ser directo, ser breve, acompañar al empleado a la puerta, bloquearle el acceso al correo electrónico y demás. Habiendo dirigido tres empresas, también he seguido elguión.

Sin embargo, hace un par de años decidí probar un nuevo enfoque. Lo llamo “separación transparente”. Con las separaciones transparentes, usted no sorprenderá a un empleado de bajo desempeño ni lo despedirá de inmediato. En lugar de ello, lo alentará a salir por sí mismo, avisándole a tiempo que se le va a despedir y quenecesita comenzar a buscar un nuevo trabajo. No recomiendo definir inicialmente una fecha estricta de salida, sino que le brindo un margen de tiempo para que avance en la búsqueda de trabajo. Si para el final de ese período el empleado no está cerca de obtener un trabajo, entonces le defino una fecha límite para que lo encuentre.

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Durante la búsqueda de trabajo del empleado, lo ayudo activamente. He revisado su currículum cuando me lo piden, los he presentado con otras personas y me he ofrecido a servir como referencia. Aunque elempleado no se ajuste a su empresa, podría ser una gran opción para otra.

He aquí los cinco resultados claves para los directivos y la firma cuando le dan tiempo al empleado de encontrar un nuevo empleo:

1. Mejores relaciones.

Podría ser difícil de creer, pero mis relaciones con empleados que han pasado por separaciones transparentes muchas veces se han fortalecido.

2. Reputación mejorada.

Con separaciones transparentes, los gerentes no quedan en un rol adversarial; los empleados que se van hablan del trabajo al que se irán en lugar de acerca de que los sorprendieron con un despido sin aviso.

3. Trancisiones más suaves.

Las separaciones que le dan al empleado tiempo de encontrar un nuevo rol también lesbrindan a los gerentes el tiempo de contratar a un buen reemplazo.

4. Menor riesgo legal.

Muchos despidos se arriesgan al litigio, es responsabilidad del directivo minimizar este peligro. Si un empleado tiene el tiempo y el apoyo necesario para encontrar un nuevotrabajo, y lo hace, la amenaza de una demanda se desploma.

5. Nuevos consumidores y clientes.

En las consultorías, el derecho, la publicidad o la contabilidad, cualquier empleado despedido puede convertirse encliente, pero tenderán más a hacerlo si su salida fue positiva y se manejó humanamente. Por el contrario, un ex empleado enojado por el despido podría tratar de usar su nueva posición para afectarloa usted, llevándose consigo a los clientes, por ejemplo.

Hay solo algunas situaciones en las que evito el enfoque de separación transparente. Una es cuando la compañía está realizando de manera forzada una reducción masiva, despidiendo a un bloque de empleados. En estos casos, no es viable brindarles separación transparente a todos, y si no puede ofrecerla a todos, no es aconsejable hacerla con algunos.

Otra situación donde la separación transparente nofuncionará es cuando un empleado está siendo despedido a causa de un problema activo que es dañino para otros empleados o para la compañía, en lugar de que se deba simplemente a un desempeño menor al óptimo. Por ejemplo, si la toxicidad de un gerente estáteniendo un impacto negativo en sus subordinados, el gerente debe irse, de inmediato.

Aunque no creo que las separaciones transparentes sean una panacea, creo que se usan muy poco, considerando su bajo riesgo y grandes beneficios. Les aconsejaría a todos los gerentes que prueben el enfoque como un experimento. Los resultados positivos hablarán por sí mismos.

(David Siegel es profesor adjunto de administración enfocada en estrategia y emprendimiento en Columbia University).

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