BRIAN HALLIGAN
Cuando HubSpot, la compañía que cofundé, estaba en su etapa inicial, solía decirle sí a casi todo: nuevas características, nuevas iniciativas, nuevas ideas. Empoderaba a mi equipo para moverse rápido y hacer las cosas. Me enorgullecía de ser un hombre del “sí”.
Le dije “sí” a una serie de video muy divertida y creativa.
Le dije “sí” a un tablero de estrellas de HubSpot, que medía el involucramiento de los consumidores con nuestro producto.
Sin embargo, para cuando habíamos crecido a un par de cientos de empleados, toda esa energía disipada había comenzado a dar rendimientos decrecientes. Para equilibrar mi dieta de sí-no, adopté tres prácticas:
1. Póngalo por escrito.
La mejor herramienta que he encontrado para ayudar a desaprender la tendencia al sí de un CEO (presidente ejecutivo) de empresa emergente es un documento de una sola página al que llamamos nuestro mspot. Con este, articulamos nuestra misión, las personas a las que servimos, las jugadas que ejecutaremos este año, las jugadas que omitiremos y cómo registraremos nuestro progreso. La parte más dolorosa del documento son las omisiones. Dolorosa, porque usualmente son excelentes ideas con alto potencial, pero necesariamente omitidas porque nos va mejor haciendo pocas cosas muy bien. Por ejemplo, una de las omisiones más difíciles que tuve que hacer fue retrasar por un año la apertura de nuestra primera oficina internacional.
2. Deje que su “no” signifique “no”.
Somos una organización razonablemente horizontal, y le damos espacio a toda clase de opiniones diversas. Usualmente somos muy buenos para llegar a una conclusión y todos se dirigen a actuar con base en ella. Sin embargo, algunas veces, los ardientes defensores de la opción derrotada regresaban conmigo y volvían a plantear su caso, quizá con información adicional o un vocero más efectivo. Muchas veces, en ausencia del equipo completo, le veía sentido a su argumento reforzado y les daba una media luz verde. Inevitablemente, eso llevaba a reconvenir a todas las partes, provocando frecuentemente compromisos poco inspiradores.
3. Y deje que su “sí” signifique “¡sí!”.
Las otras partes de ese mspot se refieren a las personas a quienes serviremos y las jugadas que ejecutaremos, con convicción y sin mirar atrás. En modo de empresa emergente podíamos tomar decisiones con rapidez y no necesariamente importaba si eran correctas. Podíamos examinar los resultados, y si no veíamos potencial temprano, éramos lo suficientemente ágiles como para ajustar, cambiar de curso o, de ser necesario, evitar mayores pérdidas y cancelarla. Esa mentalidad empresarial y la disposición a decir “sí” fue indispensable para encontrar nuestro ajuste de producto y mercado. Sin embargo, al crecer, la virtud de mantener abiertas las opciones y cambiar de velocidad en base a nueva información se vuelve disruptiva y costosa.
A lo largo de los últimos años HubSpot ha crecido de ser una startup a una scale-up. La disciplina de decir “no” nos ha dado grandes dividendos.
(Brian Halligan es el cofundador y CEO of HubSpot, una compañía de software de marketing y ventas).