Se dice que Travis Kalanick, quien renunció como jefe de Uber el mes pasado, ha estado leyendo "Enrique V" de Shakespeare. Indudablemente le gustaría imitar la transformación del príncipe Hal, de un príncipe holgazán en un monarca serio.

Como guía para el dilema financiero de la empresa de servicio de taxis, sin embargo, "Macbeth" es una obra mejor. Esta frase resuena especialmente: "He pisado tanta sangre hasta ahora que ya no debería vadearla, el regreso sería tan tedioso como seguir adelante".

Uber ha perdido dinero durante años en un intento por convertirse en el líder absoluto de su industria. Una vez que se encuentre al reemplazo de Kalanick, habrá voces que susurren que la compañía, como Macbeth, ha avanzado demasiado para alterar su rumbo. Sin embargo, el nuevo jefe debe cambiar a Uber de ser una compañía que sacrifica cualquier cosa por sus ambiciones en una que tenga una valuación realista y use los recursos de manera eficiente.

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Su producto es elegantemente sencillo. Uber produce un mercado entre conductores y usuarios y se queda con una quinta parte de la tarifa. Entre más personas usan su servicio, mejor funciona, con períodos de espera más bajos para los pasajeros y un mejor uso del tiempo de los conductores. Unos 55 millones de personas en 574 ciudades lo usan cada mes. Las ventas subyacentes fueron de más de 4.000 millones de dólares en el 2016, más del doble de lo que habían sido el año anterior, aunque todas las cifras excluyen a la subsidiaria china en problemas de Uber, la cual vendió a un rival local, Didi Chuxing, el año pasado.

El principal problema de Uber son las altas expectativas. Sus simpatizantes piensan que será el siguiente Alphabet o Facebook. En su última ronda de financiamiento en el 2016 –es de propiedad privada–, los inversionistas la valuaron en la asombrosa cantidad de 68.000 millones de dólares.

Sin embargo, el siguiente jefe tendrá que lidiar con una declaración de ingresos que es más atemorizante que el Thane de Cawdor. Las pérdidas previas a impuestos subyacentes fueron de entre 3.000 y 3.500 millones de dólares el año pasado y de unos 800 millones de dólares en el trimestre más reciente. Entre mil y dos mil millones de dólares de los números rojos del año pasado se debieron a los subsidios que Uber pagó a los conductores y pasajeros para atraerlos a su plataforma. Al menos otros mil millones de dólares se fueron en gastos generales y en el desarrollo de autos de conducción autónoma, dedicando dinero también a una nueva empresa de entrega de comidas y un plan para construir autos voladores.

Para poner su pérdida del 2016 en perspectiva, esa cifra fue más grande que la pérdida acumulativa registrada por la gran empresa menos consciente de las utilidades de Silicon Valley, Amazon, entre 1995 y el 2002. Medida por sus ventas, Uber ocupa el sitio 1.158 entre las más grandes del mundo, pero, a juzgar por las pérdidas de efectivo, se clasifica entre las 20 principales. Ahora tiene ocho años de antigüedad, pero probablemente sigue estando a años de distancia de ser lo suficientemente estable para hacer una oferta pública inicial de acciones. En comparación, Amazon empezó a cotizarse públicamente a los tres años de su fundación, Alphabet a los seis y Facebook a los ocho.

Los inversionistas racionalizan su valuación suponiendo que, a largo plazo, será altamente rentable, con una participación dominante de un mercado grande. En el 2014, Bill Gurley, un inversionista tecnológico bien conocido que era entonces director de Uber, estimó que el grupo de gasto de consumo que pudiera tratar de capturar podría ser de más de un billón de dólares, y que los servicios de taxis y autos compartidos podrían reemplazar a la posesión de vehículos. Hoy, muchos observadores de Silicon Valley piensan que esa estimación es demasiado conservadora.

Sin embargo, un modelo de flujo de efectivo descontinuado da una sensación del salto de fe que requiere la valuación de Uber. Después de hacer los ajustes para su efectivo neto de 5.000 millones de dólares y para su participación accionaria en Didi, con valor de 6.000 millones de dólares, se tiene que creer que sus ventas aumentarán 10 veces para el 2026. Sus márgenes operativos tendrían que aumentar a 25 por ciento respecto del -80 por ciento actual.

Ese es un tramo enorme. Ciertamente, Amazon y Alphabet, dos de las empresas más exitosas de la historia, elevaron sus ventas al menos con la misma rapidez en la década después de que alcanzaron el nivel de Uber, y es probable que Facebook lo haga también. Durante los mismos períodos, sin embargo, los márgenes operativos de estas compañías mostraron un aumento promedio total de solo un punto porcentual. Expresado simplemente, Uber encuentra desesperadamente difícil generar dinero. No está claro que quede confiablemente tablas en todo el conjunto de ciudades donde ha estado activo más tiempo.

Por tanto, el nuevo director ejecutivo tendrá que transmitir un mensaje sombrío: el servicio de taxis está encerrado en un círculo vicioso. Los precios bajos y los subsidios altos conducen a pérdidas, así que las compañías deben recaudar capital continuamente, lo que requiere que exhiban valuaciones crecientes.

Para justificar estas, deben entrar frecuentemente en nuevas ciudades e idear nuevos productos. Incluso el capital más especulativo se siente atraído entonces por las ganancias en papel que al parecer se van a lograr. En el último año, 10 de los competidores de Uber, como Lyft en Estados Unidos y Grab en el sudeste de Asia, han recaudado o están recaudando, en conjunto, aproximadamente 11.000 millones de dólares. Eso se usará para financiar aún más guerras de precios para ganar participación de mercado.

Uber está en camino de gastar su efectivo existente y sus líneas de crédito en tres años. Su próximo jefe debe romper el ciclo antes de ese plazo recortando subsidios y haciendo bajar su valuación. Pudiera perder participación de mercado, y quizá necesite salir de veintenas de ciudades. El 13 de julio, anunció que fusionará sus operaciones en Rusia con un competidor. Serán necesarios más acuerdos similares.

Aunque Uber debería continuar invirtiendo en los autos de conducción autónoma, parte de sus proyectos experimentales más trascendentes probablemente se dirijan a la basura. Sus inversionistas, incluidos Goldman Sachs, el gobierno de Arabia Saudita y el rapero Jay-Z, pudieran enfrentar pérdidas en papel. Los empleados a los que se paga en acciones se sentirán furiosos.

El objetivo final debería ser una compañía con una participación de mercado menor en una industria más estable. Empresas exitosas y dominantes, como AT&T y Google, no buscan monopolios absolutos eliminando a los rivales más débiles. Les permiten espacio suficiente para seguir existiendo. Eso reduce el riesgo de problemas antimonopólicos y disuade a los nuevos participantes. Al indicar que la valuación de Uber es demasiado alta, su nuevo jefe criticaría a las valuaciones en toda la industria de los servicios de taxis y desaceleraría el flujo de capital especulativo; al final, algo bueno.

Una vez que las pérdidas se reduzcan, la prioridad debería ser crear un modelo más "ligero en capital". Quizá Uber pudiera otorgar licencias de su marca y tecnología a socios locales en algunos mercados. Pudiera concentrar los subsidios en clientes que firmen contratos a largo plazo.

El mayor impedimento sería Kalanick. Con aliados, aún controla una participación accionaria importante, probablemente una mayoría, de los derechos de votación de la empresa. Cualquiera que asuma el puesto más difícil entre las empresas tecnológicas debe tener la fortaleza interior para enfrentarlo.

Deberían recordar otra cita del bardo: "Debo ser cruel solo para ser amable".

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