RON CARUCCI

Aunque sabemos que una mayor autoconciencia en el líder lleva a un mejor desempeño del equipo, las investigaciones muestran que, desafortunadamente, la mayoría de las personas no son muy conscientes de sí mismas.

Si usted quiere entender cómo las personas genuinamente lo perciben, pruebe estas cuatro cosas:

1. Pídales a sus compañeros de trabajo que le den réplica. La forma más básica de entender lo que las personas piensan de usted es preguntarles. Si no está alentando el disenso, es poco probable que escuche la verdad acerca de cómo es trabajar para usted.

Después de reuniones donde se discutan temas o decisiones particularmente difíciles, una líder con la que trabajo les pregunta a algunos miembros de su equipo, “¿cómo sientes que salió, y qué pude haber hecho en forma distinta?”. Su equipo ha llegado a darse cuenta de que ella genuinamente quiere réplica y la acepta gentilmente.

2. Lea las pistas no verbales. Aunque las personas pudieran reprimir su retroalimentación verbal, sus caras y cuerpos suelen contar una historia diferente.

Cuando las personas le bajan la mirada, o evitan contacto visual con usted, cuando un colega que normalmente interactúa repentinamente se vuelve silencioso, o cuando un colega equilibrado se pone a la defensiva, ponga atención.

Cuando el humor o el semblante cambiaban rápidamente, un líder con quien trabajé diría algo así: “Dime cómo debo interpretar tu silencio”, o “repentinamente pareces no querer verme a los ojos. Me preocupa que algo que dije no cayó bien. ¿Puedes ayudarme a saber si es cierto?”.

Estas observaciones prudentes invitaron a los otros a compartir y, por lo tanto, ayudaron al líder a ajustarse, profundizando la confianza entre ellos.

3. Monitoree cómo narra la historia. Estamos naturalmente inclinados a interpretar cómo van las cosas en formas demasiado positivas. Póngale atención a su narración interna de lo que está sucediendo a su alrededor.

Si esa voz trata de convencerlo de que las cosas están bien, dé un paso atrás y reevalúe. Oblíguese a considerar explicaciones alternativas. Debe buscar una perspectiva equilibrada e informada, no una que proteja o dañe su ego.

4. Conozca sus detonantes y aliente a otros a señalarlos. Algunos líderes reaccionan a la defensiva cuando se les confronta con sus errores. Otros se vuelven sarcásticos o pasivo/agresivos cuando no obtienen lo que quieren. Los líderes que son conscientes de sí mismos conocen qué los detona y dejan que otros lo señalen.

Un líder con quien trabajé se volvía insoportablemente ampuloso cuando tenía ansiedad. Le pidió a su equipo que levantara las manos cuando sintieran que se había extendido demasiado. Las primeras veces que lo hicieron le costó dejar de hablar, pero eventualmente aprendió a ser breve al escribir declaraciones concisas que podría usar conforme las necesitara.

Los grandes líderes también se disculpan cuando se han comportado mal, limpiando cualquier desorden emocional que hayan provocado.

(Ron Carucci es cofundador y socio directivo en Navalent, trabajando con CEOs y ejecutivos que buscan un cambio transformacional para sus organizaciones, líderes e industrias. Es el exitoso autor de ocho libros, incluyendo el reciente N° 1 en Amazon “Rising to Power”).