• POR SARA CRITCHFIELD

La mayoría de los directivos que conozco quieren que sus empleados sean curiosos y experimenten, que tomen la iniciativa y desarrollen nuevos productos y soluciones. Sin embargo, al mismo tiempo los gerentes quieren microgerenciar y controlar los resultados a través de procesos seguros y predecibles. Como resultado, terminan reprimiendo la misma experimentación que quien alentar.

En mi experiencia en Upworthy, la única forma de alentar a un equipo ser más innovador es cambiar de una mentalidad estática de "mejores prácticas" a una mentalidad dinámica de "laboratorio" y hacer que cada miembro del equipo, no solo el gerente, sea responsable de los resultados.

Para lograr esto, los directivos pueden hacer cuatro cosas:

-Alentar pensamiento divergente: El pensamiento divergente no es la habilidad de crear una idea original, sino la de plantear muchas respuestas diferentes a la misma pregunta. Es una habilidad esencial para la innovación, porque le brinda a los miembros del equipo una base para crear buenas pruebas.

Usted puede enseñar el pensamiento divergente de varias formas:

1. Pídale a los integrantes de su equipo que planteen 15 soluciones a un problema que enfrenta la compañía.

2. Haga 20 maquetas para cada cambio de diseño.

3. Si usted es un directivo, deje de responder preguntas. En lugar de ello, replique con, "¿qué piensas?". Y espere. Después de que le respondan pregunte, "¿qué más?". Y vuelva a esperar. Repítalo de 5 a 7 veces más.

-Haga que todos sean responsables de sus propias pruebas: Todos los miembros del equipo deben ser capaces de probar sus ideas y ver los resultados. Esto es aprendizaje por experiencia, y así es como los humanos estamos hechos para aprender, iterar e innovar. Sin embargo, los miembros del equipo no pueden ser responsables de aquello que no tienen el tiempo para hacer. Los gerentes necesitan, en forma realista, reducir sus expectativas de producción y liberar el tiempo necesario para el desarrollo de pruebas bien pensadas.

-Normalice el fracaso. En serio, normalícelo: ¿Cómo sabe si su equipo está realmente abrazando esta nueva cultura de la prueba? Defina un punto de referencia del porcentaje de fracasos y éxitos, y mida el trabajo de su equipo con base en ella. Para que toda la compañía tenga éxito, los equipos más pequeños deben tener tasas variables de éxito y fracaso. Así es como una compañía analiza las suficientes ideas innovadoras como para llegar a algunas que sean exitosas.

-Las pruebas y la información no deberían usarse para crear mejores prácticas: Entre más exámenes realice su equipo, más ideas deberían obtener para nuevas pruebas. La información debería ser generativa, no concluyente. Las mejores prácticas estáticas ponen a su equipo en piloto automático, lo que apaga la creatividad, y además no están optimizadas para el máximo éxito hoy. Siguen dependiendo lo que funcionó la semana pasada, el mes pasado, el año pasado.

No use lo que aprendió para crear reglas; úselo para empujar a su equipo a más experimentos emocionantes. Cuando adopta una práctica de continua de experimentación y curiosidad, la innovación la seguirá.

(Sara Critchfield fue la editora fundadora de Upworthy.com, un sitio creado para hacer que historias importantes se vuelvan virales y que se convirtió en el sitio de prensa de más rápido crecimiento en la historia).