¿Qué motiva a las personas a cambiar la forma en que trabajan? Cuando las organizaciones introducen nuevos procesos o sistemas, suelen reunir fuerzas de tarea, asignarles metas específicas, e identificar fechas límite y recompensas financieras.

Sin embargo, una vez que la iniciativa ha sido completada y el bono recibido, siempre surge una pregunta: ¿se mantendrán los comportamientos y las prácticas de negocios, o las personas regresarán a su vieja forma de trabajar? En un reciente estudio realizado en un hospital de California, encontré que la clase de incentivo importa. En particular, la presión de los pares parece pesar mucho más que el dinero.

En el estudio, usé información del hospital sobre la higiene de las manos, para estudiar cómo una intervención temporal influiría en la persistencia de las mejoras en el desempeño más allá de la duración de la iniciativa. Se espera que los trabajadores del hospital desinfecten sus manos cada vez que entran y salen de una ubicación donde pudieran estar en contacto con un paciente. Sin embargo, muchos oficiales de prevención de infecciones señalan que el desempeño de higiene manual en sus hospitales es insatisfactorio.

El hospital de California llevó a cabo una iniciativa de mejora en higiene manual, que duró 90 días, al final de la cual, con la condición de alcanzar el objetivo de desempeño, los empleados del hospital recibirían un bono único de US$ 1.200 dólares.

Ya que la higiene manual era medida y reportada a nivel de la organización, toda persona que trabajaba en el hospital era responsable del resultado de la campaña. Sin embargo, de acuerdo a la ley de California, los médicos no pueden ser empleados del hospital, de forma que su higiene manual contribuiría a alcanzar la meta general del hospital, pero no les representaría un bono propio.

En consecuencia, los empleados diseñaron varias formas creativas de presionar a los doctores, informalmente y no en forma de efectivo. Por ejemplo, los nombres de los médicos que demostraron buenas prácticas de higiene manual serían escritos a mano en tarjetas de papel y publicados en un muro.

Después de ello, comparamos la información sobre el desempeño de la higiene en el trimestre previo a la intervención con los dos trimestres posteriores al pago del bono único. En promedio, los empleados del hospital que eran elegibles para el bono mejoraron su desempeño durante los 90 días de la iniciativa, pero después retrocedieron progresivamente a niveles de desempeño tan bajos o peores que los de antes de ella. Los médicos, por otra parte, mostraron una mejoría más lenta durante los 90 días, en comparación a la de otros empleados, pero mantuvieron un desempeño significativamente mejor en la higiene manual durante el resto de mi período de observación.

Las consecuencias de esta modificación son dobles. Primero, el valor económico comunicado por la cantidad del bono pudo ser menos que lo que esa actividad valía en la mente las personas, haciendo que no valiera la pena el esfuerzo. Segundo, el cambio en la naturaleza el intercambio crea una expectativa contractual, por medio de la cual la ausencia de futuros pagos justificaría detener el comportamiento.

Las iniciativas temporales y los programas de bono único son comunes en muchas industrias para implementar nuevos sistemas o comportamientos. En muchos de estos casos, la gerencia espera que el comportamiento incentivado se mantenga, pero serían prudentes de entender cuándo y por qué esto realmente ocurre.

(Susanna Gallani es profesora asistente en la Harvard Business School, donde enseña reportes y controles financieros).