- POR TOMAS CHAMORRO PREMUZIC
Aunque vivimos en un mundo que glorifica la autoconfianza y estigmatiza la autoduda, realmente solo hay dos ventajas de pensar que usted es mejor de lo que en realidad es.
La primera es cuando está tratando de hacer una tarea difícil. Creer que puede hacer algo difícil es la mitad de la batalla, pero si usted verdaderamente sobrecalifica sus habilidades, entonces por definición fracasará.
La segunda es engañar a otros para que piensen que usted es competente. La mayoría de las personas será descubierta eventualmente, y los beneficios personales de disimular competencia serán contrarrestados por las consecuencias negativas para otros.
En contraste, cuando los líderes están conscientes de sus limitaciones, tienen menos probabilidades de cometer errores que pongan a sus equipos, organizaciones y países en peligro. Sin embargo, los líderes generalmente no son conocidos por su autoconciencia. Aunque el talento de liderazgo está repartido en una distribución normal, el 80% de las personas piensan que son mejores líderes que el promedio. Más aún, la instrucción basada en fortalezas y el remover la retroalimentación negativa de las evaluaciones de desempeño, están agravando el problema y validando los fantasiosos talentos de los líderes. Como resultado, los líderes se privan justo de la retroalimentación que necesitan para mejorar.
Ya sea que usted dirija o instruya líderes, o que solo trate de darle algo de retroalimentación a su propio jefe, he aquí tres simples puntos que quizá quiera considerar para tener esta difícil (pero necesaria) conversación con ellos:
-Recurra a los motivos personales: A nadie le gusta ser criticado, especialmente los individuos de alto estatus. Sin embargo, si usted puede ayudar a los líderes a entender cómo pueden alcanzar sus metas personales, pondrán atención. La forma más efectiva de hacer esto es recurriendo a los motivos y valores del líder.
-Deje que los datos hablen: Los líderes no siempre están interesados en las personas, y suelen considerar los temas psicológicos como débiles. Sin embargo, tienden a preocuparse acerca de los resultados. Una buena forma de ayudar a los líderes a entender que su visión de sí mismos y sus comportamientos importan, es a través de una retroalimentación de 360 grados y una evaluación del compromiso de los empleados. El uso de la retroalimentación de 360 también mejora las intervenciones de instrucción y eliminando los "puntos ciegos" entre la autopercepción de los líderes y la opinión que otros tienen de ellos. Cuando los reportes se enfoquen no solo en el lado brillante, sino también en el lado oscuro de la personalidad, los líderes podrán entender cuáles son sus "activos tóxicos".
-Destaque las desventajas de la autoconfianza: Un punto final a considerar es que los líderes que están interesados en la ciencia podrían ser fácilmente persuadidos por las virtudes de la modestia, al igual que por las consecuencias adversas de la arrogancia. En otras palabras, hay bastante evidencia empírica para convencer a los líderes de que el exceso de autoconfianza es más problemático de lo que piensan.
Tristemente, estas sugerencias no siempre son fáciles de aplicar. Necesitamos ser mejores para seleccionar líderes que estén cómodos con sus propias inseguridades y dudas. Como señaló el gran Voltaire: "la duda no es una condición placentera, pero la certidumbre es absurda".
(Tomas Chamorro-Premuzic es el CEO de Hogan Assessment Systems, profesor de psicología empresarial en el University College London e integrante de la facultad en Columbia University).