TADDY HALL Y EDDIE YOON

Hace 25 años, Steve Hughes, ahora el CEO de Sunrise Strategic Partners, estaba caminando en una fábrica de jugo de naranja cuando tuvo la epifanía que convirtió en un negocio de 500 millones de dólares.

Hughes acababa de convertirse en presidente ejecutivo de Tropicana, y estaba recorriendo las instalaciones para tratar de aprender acerca del negocio. Estaba en una planta y notó a algunos de los trabajadores que estaban en receso. Se encontraban cerca de una línea de producción que separaba la pulpa del jugo de naranja. Se dio cuenta de que estaban tomando el exceso de pulpa –normalmente un producto de desperdicio– y poniéndolo de regreso en un lote especial de jugo para su consumo personal. “Esto es interesante”, se dijo Hughes a sí mismo, con su curiosidad despertada.

Algunos directivos habrían seguido avanzando. En lugar de ello, Hughes se detuvo y les preguntó por qué estaban creando esa versión de jugo de naranja con exceso de pulpa. “Lo hace sentirse como si estuviera recién exprimido”, le explicaron los trabajadores. Hughes probó un poco y coincidió con ellos. Poco después, Hughes encabezó el lanzamiento de Tropicana Grovestand, una nueva bebida con pulpa extra y el lema, “El sabor del jugo de naranja recién exprimido”. En su primer año, Grovestand alcanzó 200 millones de dólares en ingresos. Después de cuatro años, era una marca de 500 millones de dólares.

Grovestand no fue la única innovación de Hughes. Desde entonces, ha elevado dramáticamente las ventas en marcas de comida y bebida como Healthy Choice y Silk, fabricante de leche de almendra y otras bebidas basadas en plantas. Una de las cualidades distintivas del estilo gerencial de Hughes es que donde otros podrían ver un comportamiento extraño y descartarlo como “raro”, Hughes tiene más probabilidades de reaccionar con curiosidad y una disposición instantánea de aprender más del bizarro comportamiento.

Esta diferencia entre “eso es raro” y “eso es interesante” es sutil, pero importante. En su base, la reacción “eso es interesante” es de curiosidad. Las personas curiosas aprenden más que quienes no lo son.

Subyacente a la curiosidad está el respeto y la empatía por otras personas, impulsada por la humildad. Las personas que observan el mundo a través de un lente de “eso es interesante” no están tratando de burlarse o divertirse a costa de los comportamientos que no han visto antes. En lugar de registrar instantáneamente el comportamiento inusual como una aberración, los líderes “eso es interesante” asumen esto como una oportunidad de aprender.

“Eso es raro” es muy diferente. Este punto de vista crea distancia y repele a las personas, en lugar de crear intimidad y empatía. “Eso es raro” encuadra los nuevos comportamientos en términos negativos y críticos. Es una actitud que inhibe el aprendizaje, y ocasiona que los líderes pierdan oportunidades.

Menospreciamos las diferencias en parte porque es naturaleza humana descartar las cosas que son diferentes de nosotros. La curiosidad puede crear complejidad, y el hacer preguntas puede dar al traste con lo que hemos trabajado duro por mantener fácil y familiar.

Necesitamos aprender a reconocer las variantes como una oportunidad. Recuérdese a usted mismo y a su equipo que si pueden entrenarse para reaccionar con un “eso es interesante” en lugar de “eso es raro”, podrían descubrir algunas ideas muy redituables.

(Taddy Hall es director en The Cambridge Group y líder del Breakthrough Innovation Project en Nielsen. Eddie Yoon es director en The Cambridge Group).

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