Megan Reitz y John Higgins

Si usted está en una posición de influencia, probablemente habrá dicho palabras por el estilo de “mi puerta está siempre abierta”. Seguramente usted lo dijo con sinceridad. Quizá siente que es un tipo de persona muy accesible y que otros se sienten cómodos acudiendo a usted con sus temas e ideas.

Esto podría ser cierto.

Pero probablemente no lo es.

Los líderes suelen tener una idea inflada de qué tan fácil es para otros hablar honestamente ante ellos. Simplemente no apreciamos lo arriesgado que puede sentirse para las otras personas. Como miembros de un privilegiado grupo interno, nos olvidamos de lo que implica estar en el menos privilegiado grupo externo.

Considere la frase “Mi puerta siempre está abierta”. Contiene varias suposiciones. Primero, las personas tendrían que encontrarse con usted en su territorio, en lugar de que sea al revés. Segundo, usted tiene el lujo de una puerta. Tercero, usted puede elegir cuándo cerrarla o abrirla.

Estos detalles son pequeños pero importantes. Los sistemas organizacionales contienen muchos códigos sutiles, que alientan a los empleados a amoldarse. Quizá el más obvio, uno que alimenta considerable cinismo, es cuando una persona poderosa le dice a la gente que lo desafíe, y después castiga a aquellos que lo hacen.

Todos conocemos los peligros del silencio. La mayoría de los líderes saben que necesitan ser más accesibles, más conversacionales, y por ende los ejecutivos dicen una y otra vez, “mi puerta siempre está abierta”. Después se preguntan (ocasionalmente con algo de alivio) por qué las personas no están atravesándola a menudo.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes reconocer las diferencias de poder y alentar genuinamente a otros a que alcen la voz? Nuestra investigación sugiere que necesita hacer preguntas en cinco áreas:

-¿Está usted honestamente interesado en las opiniones de otras personas? Si lo está, ¿qué opiniones son las que más le interesa oír, y contra cuáles está prejuiciado? ¿A qué información le hace más caso, y a cuál otra es generalmente sordo?

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-¿Ha considerado los riesgos o el qué sienten los otros al hablar con usted? Usted puede investigar esto más a profundidad al reflexionar sobre cómo tiende a responder cuando es desafiado por la gente.

-¿Qué tan consciente está de los juegos políticos en marcha? Habilitar a otros para alzar la voz significa entender el por qué esta persona podría estar diciendo lo que habla (o por qué está quedándose en silencio) y tomar una decisión informada acerca de si traer esa agenda a la superficie.

-¿Qué etiquetas le aplican las personas a usted, y qué etiquetas le aplica usted a otros, que definan las reglas de lo que puede decirse?

-Finalmente, ¿específicamente qué necesita hacer y decir para darle oportunidad de hablar a los otros?

Si usted se está preguntando por qué los otros no están hablando más, primero pregúntese en qué forma usted los está silenciando inadvertidamente.

(Megan Reitz es profesora asociada de liderazgo y diálogo en Ashridge Executive Education de la Hult International Business School. John Higgins es un investigador independiente, instructor y consultor. Es autor de "The Change Doctors: Re-imaging Organizational Practice").

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