Rebecca Knight

Ningún líder quiere ver que uno de sus mejores empleados se va con el rival.

"Primero, tiene que reemplazar el talento y en una época de apretados mercados laborales, es un esfuerzo muy difícil, y muy costoso", explica John Sullivan, profesor de gerencia en la San Francisco State University y autor de "1.000 Ways to Recruit Top Talent". "y dos, el talento se lleva consigo ideas para su competidor".

Desafortunadamente, dice Claudio Fernández-Aráoz, autor de "It's Not the How or the What But the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best", los gerentes lidiarán cada vez con estas situaciones, debido a la globalización de los negocios, las tendencias demográficas y a las pobres prácticas de desarrollo de liderazgo dentro de las firmas. "La guerra por el talento se va a intensificar y será más difícil" para los gerentes mantener a las buenas personas, explica.

Cuando usted teme que alguno de sus empleados está a punto de ser cazado –o ya tiene una oferta en mano– hay pasos que usted puede tomar para evitar o minimizar la pérdida:

-Considere, pero no dependa, de acuerdos de no competencia. Desde hace mucho las organizaciones han empleado acuerdos de no competencia y contratos de no solicitud como herramientas estándar para mantener a raya a los cazadores y evitar que los empleados se vayan. Sin embargo, mientras los contratos legales "son esenciales en muchos casos, nunca son suficientes", dice Fernández-Aráoz. En lugar de ello, enfóquese en ser un empleador al que la gente no quiera abandonar.

-Observe las señales. La investigación sugiere que los empleados son más receptivos a los reclutadores –y por lo tanto es más probable que renuncien– en fechas cercanas a sus aniversarios laborales. Sea consciente de estos ciclos, y esté también en busca de otras clases de señales. Por ejemplo, no recibir un ascenso o sufrir la posposición de un proyecto puede hacer que otras opciones sean más atractivas.

-Actúe. Si se entera de que uno de sus más valiosos empleados está considerando irse, usted necesita ser "proactivo al tratar de evitar que eso suceda", dice Sullivan. "Tenga una conversación franca. Diga 'no me voy a enojar, quiero arreglarlo'". Descubra si hay formas simples en las que pueda mejorar la vida laboral del empleado.

-No brinque con una contraoferta. A primera vista, presentarle a su empleado una contraoferta parece una forma obvia y simple de hacer que se quede. Sin embargo, advierte Sullivan, estas suelen ser contraproducentes. "Si alguien ha tomado la decisión de renunciar, es infeliz. Al hacerle una contraoferta usted está pagando para mantener a un empleado infeliz".

-Cierre las escotillas. Cuando un miembro del equipo se va con un competidor, la preocupación inmediata es si él "se llevará a otros colegas consigo", dice Fernández-Aráoz. Tras la salida de su empleado, "usted necesita trabajar en esas personas", aconseja Sullivan. Descubra lo que necesitan para quedarse y haga el mejor esfuerzo de brindárselos. Asegúrese de que ellos saben todo lo que usted valora sus contribuciones.

-Sea atento con sus mejores personas. Sullivan sugiere identificar las personas a las que no puede permitirse perder y conducir una "entrevista de permanencia". Pregúnteles: "¿Por qué sigues aquí? ¿Si alguna vez te sientes frustrado, cuáles son las razones? ¿Qué evitaría que te fueras?". A continuación use esa retroalimentación para "reforzar las razones" de que estén felices y cree "planes personalizados de retención" para atender las razones si es que no lo están.

-Mantenga la perspectiva. La renuncia de un empleado estrella puede sentirse como el peor insulto para un gerente. Sin embargo, "en algunos casos no hay nada que pueda hacer", explica Sullivan. "No puede mantener a todos".

(Rebecca Knight es una periodista independiente con base en Boston y académica en la Wesleyan University).