Peter Hopper and Carl Spetzler

Buena parte del fracaso de las estrategias de largo plazo surge no de su dificultad, sino de la confusión respecto a cómo hacerlo. Cuando se asoman difíciles decisiones estratégicas, los ejecutivos les preguntan a sus expertos cómo se verá el futuro. Con exquisita precisión, los expertos describen estos futuros altamente específicos, dejando de lado la incertidumbre, con el argumento de que el futuro no se puede conocer. El riesgo es delegado a una discusión de problemas potenciales.

Sin embargo, la incertidumbre no es pretexto para tener menos rigor o claridad. Una perspectiva consistente y cuantitativa sobre la incertidumbre no sólo constituye la mejor base para hacer buenas decisiones gerenciales, sino también brinda una plataforma para desarrollar una comprensión compartida de los sacrificios y compensaciones.

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Considere a una marca de consumo multinacional que estaba tratando de re equilibrar sus ubicaciones de proveeduría. Esta subcontrataba la mayoría de sus manufacturas en un número limitado de países asiáticos. Sin embargo, con la expectativa de duplicar sus ventas en los siguientes 10 años, estaba considerando si subcontratar en países adicionales para diversificar el riesgo.

Sin embargo, después de casi un año de discusiones, el liderazgo de la compañía no estaba más cerca de una decisión que cuando había comenzado. Muchos de los diversos cursos de acción tenían defensores: mantener la manufactura en las ubicaciones actuales y expandir la capacidad; contratar un porcentaje significativo de la futura producción en un país menos políticamente estable; regresar a otro país asiático donde a tenían una operación de subcontratación atorada; o continuar los experimentos de automatización que harían posible algo de reubicaciones.

Frustrados por su incapacidad de resolver las diferencias, recurrieron a un enfoque riguroso de toma de decisiones. El equipo comenzó trayendo expertos para que brindaran sus perspectivas respecto a los riesgos e incertidumbres de cada opción. Estos riesgos e incertidumbres fueron evaluados y convertidos en probabilidades.

Lo que emergió fue una imagen clara y cuantificada de las consecuencias probables de cada opción. Entonces, el equipo tradujo las probabilidades en pérdidas o ganancias de suministros y, eventualmente, en márgenes. Esto les permitió calcular el potencial financiero de cada alternativa.

Descubrieron que entrar a un país menos estable o regresar a alguno donde su operación está atorada, le daba a la compañía 70% de probabilidades de ganar decenas de miles de millones de dólares más que con cualquier otra alternativa. Más aún, determinaron que podrían ampliarse rápidamente en el país donde ya tenían una pequeña presencia, permitiéndoles ver cómo se desarrollaba la situación política en el país menos estable. Al mismo tiempo, podrían ver qué tan rápido progresaba su trabajo de automatización y se dieron cuenta que podrían revisitar más adelante la probabilidad de las reubicaciones.

Con un rango de valor potencial, los líderes de la compañía fueron capaces de romper el punto muerto. Estaban confiados de que podrían cuantificar los riesgos e incertidumbres, comparar las alternativas y ajustar la decisión al apetito de riesgo de la empresa. La cuantificación del valor y la incertidumbre permitieron el surgimiento de una solución híbrida, que de otro modo podría no haber sido considerada.

(Peter Hopper es socio y director general de la oficina del Strategic Decisions Group en Hong Kong. Carl Spetzler es el presidente y CEO de SDG y coautor de "Decision Quality.")

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